Главная » 2018 » Сентябрь » 14 » Свои и чужие
02:07
Свои и чужие

ООО «ТМТ консалтинг»
Основной владелец (данные ЕГРЮЛ на 23 октября 2012 г.) – Константин Анкилов (51%). Выручка в 2016 г. – 20,8 млн руб., чистая прибыль – 4,7 млн руб.

Константин Анкилов, управляющий партнер «ТМТ консалтинга», модератор: Тема у нас – «Фабрики MVNO». Очень актуальная с точки зрения того, сколько о ней говорят, какие перспективы увязывают с ней по крайней мере отдельные участники рынка. И с точки зрения того, какие результаты показывают опять же отдельные участники рынка. У нас батл-сессия, надеюсь, что услышим разные и даже взаимоисключающие точки зрения.

Модель MVNO давно известна, но сначала под нее не было юридической основы, и считалось, что поэтому она в России слабо развивалась. Затем появилась, но это направление по-прежнему развито не очень сильно. В чем может быть мотив, выгода оператора связи?

Игорь Майстренко, директор по продажам и развитию массового сегмента, член правления Tele2: Я могу сам с собой побатлиться: с одной стороны, как оператор, а с другой – мы как раз активно с MVNO работаем.

Для нас это осознанный выбор, это элемент нашей стратегии, мы в это серьезно инвестируем и верим. Сейчас высокотехнологичные продукты становятся все сложнее, их становится все больше, жизненный цикл их все меньше – умные дома, виртуальные реальности, машины в космосе летают. Все это очень сложно, а клиент хочет, чтобы все было легко и просто. Поэтому наше абсолютное убеждение, что существует множество брендов, предпринимателей, которые умеют доставать конкретную нишу лучше, чем большие операторы. Большой оператор захватные коммуникации может вывести, держать одновременно одно-два больших предложения, пять продуктов на полке. Но это далеко не весь перечень сегментов, которые нужны потребителю. Есть болельщики футбольных клубов, есть фанаты-потребители ритейл-сетей, а кто-то любит куклы Барби – очень много комьюнити, которые требуют уникального предложения. И, на наш взгляд, партнеры это могут сделать.

Если в цифрах, то сейчас у нас больше 1 млн абонентов. Мы прекрасно понимаем – если бы не MVNO, то в лучшем случае из этого миллиона мы бы взяли в Tele2 200 000 согласно нашей справедливой доле рынка. А 800 000 мы имеем потому, что есть MVNO. Кстати, с точки зрения законодательства – это не наша абонентская база и они не попадают в наши отчеты. Поэтому осознанный выбор – это история про деньги и маржинальность, это история про клиента, который в итоге выбирает нужный ему продукт.

Константин Анкилов: Я спрошу того виртуального оператора, который обслуживает львиную долю из этого миллиона абонентов. При массе бизнес-моделей операторская – в российских реалиях пока единственная, в которой абонентская база может измеряться семизначными цифрами.

Алексей Чернецов, директор проектного офиса MVNO «Ростелекома»: «Ростелеком» стал виртуальным мобильным оператором в 2016 г. И за полный год операционной работы (2017-й) нам удалось собрать достаточно большую для виртуального оператора базу. Все знают «Ростелеком» в основном как оператора фиксированной связи, еще знают его как оператора широкополосного интернета, IPTV. Абонентам наших фиксированных услуг мы сейчас допродаем пакет мобильной связи, делаем конвергируемые продукты. В перспективе мы надеемся, что отток в фиксированной телефонии мы заместим абонентами мобильной связи.

Константин Анкилов: Какой коммерческий результат важен для вас в первую очередь – привлечение сторонних абонентов, в том числе фиксированной связи, или доминирующая продажа в собственную абонентскую базу ШПД и прочих фиксированных услуг, или цементирование базы с точки зрения снижения оттока клиентов, или увеличение среднего чека?

Алексей Чернецов: В первую очередь это цементирование базы и увеличение среднего чека на одного абонента. Во вторую – зависимость от того макрорегионального филиала, где запущен продукт, – это различные стратегии по удержанию абонентской базы, по набору новой абонентской базы и, соответственно, по конкурентным преимуществам с другими фиксированными операторами.

Константин Анкилов: Известна статистика, как радикально снижается отток, когда абонент берет QuadroPlay или близкий к нему набор услуг, в который входит мобильная связь. Насколько большой отток фиксированных абонентов вы видите? Понятно, что средний отток по операторам фиксированной связи всегда меньше, чем у мобильных, на значимые проценты он снижается, когда домохозяйство берет себе еще и сотовую связь.

Алексей Чернецов: Конвергируемый продукт, который позволяет купить четыре в одном, мы запустили сравнительно недавно. Пока та статистика, которую мы видим, говорит о том, что действительно у абонентов снижается склонность к оттоку, потому что они получают несколько продуктов с достаточно высокой скидкой. И получить, например, ШПД со скидкой 50% или даже практически бесплатно – это очень высокое конкурентное преимущество, не все операторы могут себе это позволить.

Константин Анкилов: Безусловно, бесплатная услуга или услуга за полцены – это явно привлекает абонента. А экономика в таком случае какая? Вы видите, что средний чек растет в целом на вашей базе?

Алексей Чернецов: Мы видим, что жизненный цикл абонента увеличивается, а средний чек мы держим на уровне того, как если бы продавали этот продукт без мобильной связи. То есть абонент еще докупает и VAS (Value Added Services – услуги, приносящие дополнительный доход. – «Ведомости»). Поэтому средний чек растет.

Дмитрий Кулаковский, директор по маркетингу и развитию бизнеса МГТС: А можно добавить реальные цифры от работающего в MVNO конвергентного продукта? Мы имеем полноценных три года работы – с отчетностью и с финансовыми результатами, поскольку МГТС совместно с МТС запустила конвергент в Москве уже в 2014 г. Да, оттоки существенно сокращаются. И не благодаря скидкам или каким-то драматическим падениям в ноль. Здесь речь идет об удобстве и в первую очередь – о комплексном обслуживании абонента по всем сервисам. Ему не надо бегать оплачивать несколько счетов, ему не надо помнить два-три номера телефона, он из одного окошка получает все четыре, а в нашем случае – уже пять-шесть сервисов. По абонентам 4Play отток снизился в 4–5 раз за это время.

Константин Анкилов: По сравнению с чем? С абонентами ШПД или...

Дмитрий Кулаковский: С абонентами ШПД. Если мы сравниваем 4Play и Double Play, то коэффициент где-то будет в 4–5 раз [меньше], а ARPU растет на 30–40% при переходе на 4Play, потому что пакеты мы строим таким образом, что, когда абонент покупает со скидкой, туда подмешиваются более скоростной фиксированный интернет, расширенный телевизионный пакет, потом добавляются какие-то контентные вещи. И в итоге человек, купив со скидкой, платит нам больше.

Доходы, которые мы получаем только от мобильной части, в 2017 г. уже приближаются к 1 млрд руб. от абонентской базы более чем в 300 000. Поэтому экономика не строится на демпинговых историях – все получается за счет правильного маркетинга, выстроенных каналов продаж и допродаж в действующую базу.

Константин Анкилов: Больше всех активна в плане сотрудничества с MVNO именно Tele2, но проекты есть у всех операторов. Активность разная, и позиция у операторов может быть разная. «Мегафон», например не так активен...

ПАО «Мегафон»
У USM Group Алишера Усманова и партнеров 56,32% акций, у «Газпромбанка» – 18,79%, в свободном обращении – 20,97%. Капитализация (LSE) – $ 5,4 млрд. Выручка по МСФО в 2017 г. – 373,3 млрд руб., чистая прибыль – 5,3 млрд руб. Число абонентов мобильной связи (на 31 декабря 2017 г.) – 77,1 млн (из них 75,4 млн – в России)

Влад Вольфсон, коммерческий директор «Мегафона»: Сейчас проникновение услуг мобильной связи – 180% и больше. При этом каждый год половина этой абонентской базы куда-то передвигается – поскольку в основе нашего рынка лежит препейдная оплата. Мы с уважением относимся к безумству храбрых, пытающихся создать еще один канал продаж, в том числе с помощью MVNO. У нас тоже есть смелые идеи в виде, например, Yota, которая достаточное время дизраптила (от англ. disrupt – разрушать) рынок своим безлимитом и заработала на этом неплохую лояльную клиентскую базу.

Но надо понимать, что оценка нашего, например, MVNO-проекта, сегодня самого крупного и превышающего в разы суммы всех других на этом рынке, – это история все же про бренд.

У нас есть неудачные проекты, например VK Mobile (для посетителей «В контакте». – «Ведомости»). Мы считали и пробовали. Как сейчас пробуют уважаемые коллеги из Tele2, например, делать MVNO c самой крупной социальной сетью в стране.

Игорь Майстренко: Извини, мы готовились взять VK Mobile к себе, сделаем хороший проект. (Смеется.)

Влад Вольфсон: Да-да, меня предупредили, что будет такая шутка. (Смеется.)

Оказалось, что сила бренда не всегда напрямую связана с услугами связи. Нет прямой ассоциации между, например, банковским брендом и услугами связи, между брендом социальной сети и услугами связи. Коллеги из «Ростелекома» и МГТС рассказывают о конвергентном продукте, который, по нашим расчетам, очень похож всего лишь на снижение маржинальности, когда ты два продаешь дешевле чем 1+1.

Здесь сидят представители брендов, в том числе кто пошел в игру с MVNO. А поднимите руки, у кого основная симка любого из этих виртуальных операторов? Это всё ваши сотрудники наверняка.

Конечно, пробовать надо, мы тоже пробуем. У нас есть успешный проект, который не в поле b2c, поэтому он не такой известный. Но «Газпром телеком» – один из первых наших MVNO-проектов: фактически кэптивный оператор, который обслуживает абонентов в b2b-секторе. Есть, как я сказал, Yota. Мы пробуем. Но мы не верим в фабрику, не верим, что это долгосрочная история, которая выгодна крупному оператору.

Константин Анкилов: А ты считаешь, что проект VK Mobile был не очень успешным? Причина в чем? Модель распространения была оригинальная, классный эксперимент. Негативный результат не всегда единственное мерило...

Влад Вольфсон: Мы у себя говорим, что нужно праздновать любое поражение. То есть для нас VK Mobile – прекрасный опыт. Мы искали продукт и тягу на продукт – набрали неплохую базу, и стало понятно, что она конечна и что бренд – это не тяга.

Константин Анкилов: Хочу спросить у «Тинькофф мобайла», какую ценность все-таки создает MVNO? Что вы привносите?

ООО «Тинькофф мобайл»
Входит в TCS Group Holding. Виртуальный мобильный оператор «Тинькофф банка». Запущен на базе сети Tele2 в декабре 2017 г.

Георгий Чесаков, генеральный директор «Тинькофф мобайла»: «Тинькофф» – это такой MVNO от денег. Что такое банк? Берет деньги оптом, продает в розницу, но дороже. Создает ценность. Мы занимаемся этим бизнесом уже довольно давно немного в другой отрасли. Какую ценность мы создаем для клиента? Естественно, ценность не в том, что ты у кого-то взял подешевле и кому-то отдал подороже, а в том, как ты решаешь проблемы клиента. И связь, и банковский бизнес похожи тем, что это отношения. Это в большинстве случаев не транзакционная история: купил – продал – больше клиента не увидел. Операторы не симки продают, а привлекают клиентов на долгосрочные отношения. И мы как банк уже больше 10 лет привлекаем клиентов на долгосрочные отношения. А теперь мы делаем то же самое в связи. Без денег и без связи цивилизация не существует. Мы улучшаем элемент за элементом жизнь наших клиентов, это и есть ценность, которую мы создаем.

Константин Анкилов: Лет восемь, а может, десять назад разговаривал с представителем «Вымпелкома» относительно MVNO. И позиция базового оператора тогда была такой: не очень интересно работать, поскольку все приходят и просят дисконт на трафик, на марже от которого потом будут жить. Меняется ли ситуация сейчас, когда «Вымпелком» между двух полюсов (немного утрирую) – Tele2 и «Мегафоном»?

ПАО «Вымпелком»
100% – в косвенном владении Veon Ltd. (основные совладельцы: LetterOne Михаила Фридмана, Германа Хана и Михаила Кузьмичева – 47,9%). Выручка по МСФО в 2017 г. – 327,5 млрд руб., чистая прибыль (за вычетом доли меньшинства) – 7,6 млрд руб. Абонентов мобильной связи (2017 г.) – 58,2 млн.

Арташес Сивков, исполнительный вице-президент «Вымпелкома»: Мы, безусловно, за этим рынком следим уже почти 20 лет и не только в России. Первые активные попытки создать MVNO происходили в начале 2000-х. А 2010-й – пик MVNO в Западной Европе; в 2010–2011 гг. было около 110 виртуальных операторов, но на сегодняшний день в Европе их 20–25.

Что происходило? Были стратегии ценовые, такой дизраптив: оператор выходил, рушил рынок дешевыми ценовыми предложениями и пытался построить бизнес-модель на том, что быстро получит качественную абонентскую базу, которую как-то сможет монетизировать. Были нишевые стратегии, позволяющие определенной группе людей пользоваться преференциями, не связанными с операторами связи, и др.

Но ни один из виртуальных операторов в мире – подчеркиваю, ни один – не достиг доли более 5% на своем рынке.

Очень важный итог: операторы, которые увлеклись ценовой историей и пошли в дизраптив, не заработали ничего. Это либо [неэффективно] потраченные инвестиции, либо квазисубсидированная модель с поддержкой материнской, сестринской или какой-либо еще структуры, которая списала эти убытки и сделала историю менее заметной для внешнего рынка. Успешными были этнические примеры. Колл-центр, скажем, на узбекском языке для большой группы людей [мигрантов] – вот это ценность, когда ты вдали от дома говоришь на родном языке с оператором и его сотрудниками. Если ты фанат футбольных матчей, а такие примеры мы знаем, в мире они есть, – ты, будучи абонентом конкретного виртуального оператора, получаешь преференции на билеты, матчи, места и т. д. – это вау! Если ты клиент или хочешь стать клиентом какого-то банка, играющего на поле MVNO, а банк тебе дает не дисконт от тарифа на услуги связи, а безумную процентную ставку в 36% годовых снижает, то это создает реальную ценность. А если ты приходишь на рынок с самым низким ARPU в мире и считаешь, что дать дешевую услугу в 150 руб. при 300 руб. средней ARPU будет круто, – с моей точки зрения, это иррациональная глупость, которая не генерит никакой ценности конечному абоненту и разрушает рынок. Но что самое главное – услышьте меня, коллеги, это не критика, это факт – ты останавливаешь возможность инвестировать в развитие сетей. Услуги связи за 300 руб. – извините, это дешевле, чем кружка пива. Если мы будем продавать за полкружки пива, то скоро, наверное, [снова] станем строить сети второго поколения.

Наша позиция достаточно простая. Интересно? – Да, интересно. Готовы ли к диалогу? – Готовы. Руслан [Гурджиян, генеральный директор «Сбербанк-телекома»] знает об этом, мы много говорим со Сбербанком, с «Тинькофф» – меньше, потому что не понимаем рационального зерна – что, собственно, «Тинькофф мобайл» хочет сделать. Но мы хотим конкретных адресных предложений. Кто-то должен прийти и сказать: «Вот есть группа абонентов. Ребята, вы очень большие, вам она не интересна. Вы не сможете сделать кастомизированное ценностное предложение». А мы за счет того, что занимаемся еще ритейлом, банкингом, страхованием, путешествиями, чем-то еще, дадим то, что им, может быть, существенно интереснее, включая услуги связи». Только не надо начинать разговор со слов: «Вы большие, неприятные, делаете все плохо». Если хотите договариваться, приходите. (Кстати, закон нас обязывает для поддержания лицензии LTE иметь двух виртуальных операторов.) Может быть, мы поделимся своими идеями, их много. Но если вы хотите их реализовывать, то приходите с желанием создавать, а не разрушать. Мы не готовы к диалогу, как разрушить телекомрынок. Мы готовы к диалогу, как сделать на нем что-то ценное и важное.

Один важный комментарий, который я хотел бы добавить к своей немного экспрессивной речи. Только не хочу, чтобы дискуссия уходила в деструктив, чтобы мы тут переругались, разошлись, ни с чем остались...

Константин Анкилов: Формат – батл, поэтому отлично...

Арташес Сивков: Батл – это такая прелюдия перед партнерством, поэтому я надеюсь, что все это правильно воспринимают. (Улыбается.) Я вот что скажу: мы Сбербанк уважаем, любим, но боимся. Когда Сбербанк говорит, что сделает оператора связи, который будет обслуживать только их абонентскую базу, у меня возникает вопрос: а в стране кто-то есть, кроме абонентской базы Сбербанка? Именно поэтому мы имеем очень осторожную позицию по отношению к стратегии Сбербанка. Если мы хотим что-то вместе сделать, то давайте думать, как это сделать, не убивая нас.

Влад Вольфсон: Я к твоему спичу хотел бы добавить буквально две цифры. По данным ассоциации GSMA [Международной ассоциации мобильных операторов], все 100, и в том числе выжившие 20 или 25, виртуальных операторов за всю свою историю сгенерировали отрицательную маржинальность в 260%. Это просто на заметку вашим, ребята, акционерам. Поэтому, в продолжение к тому, что говорит Арташес: сгенерите что-то, что будет зарабатывать деньги для ваших владельцев, наверное, тогда в этом будет смысл. Потому что, что делает Tele2, нам понятно, а что делает менеджмент, у которого не собственные деньги, нам не до конца понятно.

Есть вторая цифра, которая говорит о том, что среди этих сотен попыток были успешные. Это ровно то же самое, что говорит Арташес. Так вот, если взять всех успешных, то они сгенерировали положительную маржинальность и она – 8%.

Игорь Майстренко: Я согласен с тем, что множество виртуальных операторов сожгли деньги акционеров. Это не про нас, да. Я считаю, что это в основном относится к крайней стадии развития телекомотрасли, причем не только у нас в стране, но и на Западе. Когда запускались [модели] неправильные, с непонятной регламентацией со стороны регулятора – и в самом деле там уронили все до нуля. Но на зрелых рынках все-таки история совсем другая. Здесь уже много кейсов, где они позитивны и для рынка, и для владельцев. В качестве примера у нас, кстати, совсем другая статистика по поводу работающих MVNO. Да, в большинстве своем они имеют такие... маргинальные доли рынка, но есть и большие истории – у той же Virgin Mobile серьезная доля во многих странах, в 11 странах работает. Почта Италии (PosteMobile Casa. – «Ведомости»): доля рынка – больше 10%. На рынке США более 70 мобильных операторов, и в Штатах у классических операторов ARPU – будь здоров, и он не падает. Мы в рынок MVNO входим уже в зрелой фазе, когда все понимают, зачем это нужно, поэтому у нас гораздо больше шансов не разрушить рынок.

Константин Анкилов: Мы уже касались банковской темы, Сбербанк вспоминали неоднократно. Руслан, какая польза Сбербанку идти в эту историю и в чем ценность для клиента того, что вы даете в отличие от конкурентов или партнеров?

ООО «Сбербанк-телеком»
Владелец – «Сбербанк» (через ООО «Цифровые активы» и «Цифровые технологии»). Чистый убыток в 2016 г. – 4,2 млн руб.

Руслан Гурджиян, генеральный директор «Сбербанк-телекома»: Спасибо. Я слышал – да, часто упоминали.

Константин Анкилов: Боятся, думают о тебе...

Руслан Гурджиян: Вы знаете, мне вспомнилась предыдущая сессия, она была не так давно – в Барселоне. Там все единодушно признали, что ни банкинг, ни телеком в текущем состоянии не имеют долгосрочных перспектив развития, что целевым состоянием является маркетплейс, какая-то экосистема, где клиент обволакивается сервисами на 360 градусов. И каждый сотовый оператор приводил длиннейший список примеров, как он, реализуя эту стратегию, является уже не оператором, а, скажем, IT-компанией. Кто-то покупает билетных агрегаторов, провайдеров такси, кто-то – социальные сети, электронные почтовые сервисы и т. д.

У Сбербанка такое же видение, что для клиента транзакционный путь не самоцель. Важно, что в конце операции – доступ к какой-то услуге в каком-то сервисе. Так же и в телекоме – нажать на зеленую кнопку и зайти в браузер – это же не самоцель. Цель – пообщаться, получить контент и проч. Соответственно, возникают новые реалии рынка. А мы сейчас говорим об атавистических моделях – вот оператор связи, вот банк... Но если смотреть на наиболее быстро растущие компании или на самые дорогие компании, то это все пример экосистем. Мы очень часто с упоением рассказываем, как здорово растут экосистемы Китая, Штатов...

Практический пример. В Китае объединились Tencent-WeChat, которым в стране пользуется 90% населения, Alibaba, Baidu, China Unicom– четыре основных провайдера. Собственно, первые трое просто купили China Unicom, [ с суммарной долей] 38% создали консорциум – на $6 млрд из $11 млрд. (Alibaba, Tencent, Baidu и др. в 2016 г. инвестировали $11,7 млрд в государственного оператора China Unicom. – «Ведомости».) Надоело договариваться – купили. То есть когда ты труба и то, что является конечной целью твоих абонентов растет в разы быстрее, чем ты сам, – ты становишься объектом для поглощения.

Соответственно, мы тоже размышляем в парадигме экосистемы. И для Сбербанка, вы знаете, телеком – не единственное направление развития; несколько инвестиционных проектов есть в образовании, здравоохранении, строительстве.

Я поддержу коллег из операторского бизнеса (сам довольно долго там работал), что отдельно взятое направление MVNO, наверное, в текущих реалиях имеет достаточно сумрачные перспективы для развития. Но часть конвергентного продукта, будь то QuadroPlay или составляющая часть большой экосистемы, – это вполне себе внятное и интересное предложение, когда у тебя возникает конвергентный всеобъемлющий доступ к различным ресурсам из одного источника.

Все экосистемы так или иначе пытаются достучаться до цифрового клиента. У тех, кто начал пораньше, есть операционная система – как Android или iOS, девайс – как Apple или Samsung. Те, кто опаздывает, ведут умных помощников – это пример Amazon. А кто совсем опоздал, довольствуются тем, что идут в приложения. Сбербанк и коллеги из «Тинькофф» акцентируются на развитии собственного мобильного приложения – и вполне себе успешно. У нас количество уникальных ежемесячных пользователей превышает десятки миллионов клиентов. Таким образом «Сбербанк-телеком» должен дополнить эту экосистему connectivity, которую он получает от хостящего оператора, и конвергироваться с текущим популярным мобильным приложением группы. Такой вот концепт.

Если не переходить к каким-то killer application, которые группа должна создать, то они будут на уровне банков – банкинг плюс телеком, они могут работать в ту и в другую сторону: на снижение либо ставки, либо стоимости.

Константин Анкилов: Хотелось бы говорить с точки зрения ценностей, которые создают операторы, потому что не везде она видна. Влад, пожалуйста, прокомментируй.

Влад Вольфсон: Да, обязательно. Спасибо большое Константину, что он один и тот же вопрос разными словами, но задает всем. Потому что, мне кажется, все мы созданы для любви к нашим абонентам. Мы в «Мегафоне» каждый год через очень большие исследования, через очень большие массивы информации, через аналитику больших данных получаем новые знания о предпочтениях абонентов.

Вот примеры. Выставляем на полку как один из вариантов – это очень маленькая сегодня часть – новые продажи. У больших операторов с точки зрения выручки это не то что double digital [growth, двойной цифровой рост], а вообще смешные цифры. Тем не менее мы там выставляем под новые потребности абонентов каждый год новые тарифы. Например, обновление линейки «Включайся» основано на знании, что делал абонент в прошлом году, как изменились его предпочтения, что он физически делает на смартфоне. Смотрит ли он здесь видео – сколько и когда, слушает ли музыку – в каких приложениях и когда; он клиент какого банка и как часто там бывает. Зная, сколько людей в каких сервисах нуждаются и сколько готовы за них платить, эта достаточно дорогая серединка на тарифной линейке (выше, чем средняя ARPU в России примерно в 2–3 раза), продается гораздо лучше.

Дмитрий Кулаковский: Влад абсолютно прав в том, что ценность должна быть за рамками базового – мобильного – сервиса. В 300 руб. [ARPU] ковыряться большого смысла нет, тут нет большого бизнеса. Телекомуслуги станут логическим продолжением или, скажу так, логическим конвергентом с другими сервисами.

В интернет-пространстве появляются все новые площадки, которые приносят дополнительную ценность нашей аудитории. В том числе молодежной аудитории, которая активно туда перемещается из офлайн. Та же Alibaba Group, которая в этом направлении сейчас активно играет на американском и на китайском рынке.

Игорь Майстренко: Думая о будущем, мы стараемся смотреть на новые бизнес-модели, на то, чего еще на рынке не было с точки зрения маркетинга, новых ценностей. Абсолютно согласен, что всегда нужно думать о клиенте, чтобы предлагать что-то новое.

Два примера, которые нас вдохновили, – интересные и вполне применимые на отечественном рынке. Скоро в России будет чемпионат мира по футболу, и нас вдохновил опыт австрийского клуба Rapid Wien с его большой лояльной базой фанатов. Они запустили MVNO, где клиенты получают возможность скидки на «фанатскую» продукцию, помощь в путешествиях на выездные матчи, эксклюзивный контент. Может ли Tele2 или оператор большой тройки запустить такой проект? Конечно, может. Но клубов этих в одной бундеслиге 15, в российском футболе не меньше, и всех подтянуть, наверное, будет тяжело. Поэтому должна быть платформа, которая умеет это делать в «промышленных» масштабах. Шикарный, между прочим, проект, мы специально списывались с теми, кто пользуется этим MVNO, – все очень довольны. Кстати, с «Зенитом» мы сейчас ведем переговоры и с некоторыми другими клубами. Вторая история вообще с другой планеты, но нас она так же вдохновляет, интересный кейс. Бразильская евангелистская церковь сделала своего виртуального оператора с отдельной поддержкой своего прихода (можно и с отдельной сим-картой). Лояльность сумасшедшая, отток – ноль...

В будущем мы хотим запустить полноценную платформу по созданию агрегатора MVNO, это следующий шаг после MVNЕ-платформы, после энейблера.

Текст подготовлен по выступлениям на конференции «Телеком 2018. Курс на технологическое лидерство», проведенной газетой «Ведомости»17 апреля 2018 г. в Москве. Должности участников конференции и лиц, упомянутых в выступлениях, указаны на момент проведения конференции

Просмотров: 6 | Добавил: ateftrol1971 | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0


Бесплатный хостинг uCoz
Copyright MyCorp © 2018